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        福建冠超市董事長(cháng)林永強:冠派客的大牌硬折扣邏輯

        admin 2024-3-30 08:15 544人圍觀(guān) 觀(guān)點(diǎn)

        日前,在“CCFA新消費論壇——2024中國超市商品采購年會(huì )”上,福建冠超市董事長(cháng)林永強帶來(lái)題為《冠派客的大牌硬折扣邏輯》的演講。以下為演講主要內容。

        福建冠超市董事長(cháng)林永強:冠派客的大牌硬折扣邏輯


        物業(yè)成本低打下低成本基礎

        我是一個(gè)創(chuàng )一代,現在也要講大牌的硬折扣,可見(jiàn)這個(gè)賽道的卷和火。今天參會(huì )的很多同行來(lái)自傳統超市,但我們觀(guān)察到很多創(chuàng )新公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在進(jìn)行更具有性?xún)r(jià)比生態(tài)的布局,且有一定的經(jīng)驗和規模。

        我們是從2023年4月8日開(kāi)出的第一家折扣門(mén)店,一年的時(shí)間開(kāi)出了12家店,這些門(mén)店的運作、運營(yíng)模式是由單獨體系運作,LOGO也轉換為綠色AI系統。

        做大牌硬折扣不是靠一個(gè)模型或折扣本身就可以勝出,而是有背后的運營(yíng)邏輯,通過(guò)一年多的試水,也蹚出一些經(jīng)驗來(lái),可以和大家談?wù)勥@一年多來(lái)運營(yíng)折扣店的心得。

        折扣店有很多模型,軟折扣、臨期貨品,行業(yè)里也跑出一些具有不錯規模的品牌。我們是基于供應鏈能力和自身特點(diǎn)來(lái)運作。例如,之前和購物中心有不錯的合作,物業(yè)關(guān)系良好。后續經(jīng)過(guò)了解,購物中心近幾年也面臨著(zhù)流量壓力,空出一些鋪位,現在進(jìn)入購物中心的物業(yè)成本相對比較低,這為折扣店打下了較低的成本基礎。

        供應鏈上,不希望以犧牲品質(zhì)的方式來(lái)獲得商品的低成本,不做軟折扣的臨期貨品和尾貨,選擇了硬折扣。

        將所有環(huán)節“做簡(jiǎn)單”

        折扣店的邏輯,對內而言是三個(gè)字:做簡(jiǎn)單。所有事情都要做簡(jiǎn)單,每個(gè)門(mén)店的標準運營(yíng)面積300平方米,SKU2000個(gè),每個(gè)品類(lèi)選擇比較單一的兩、三種商品,商品的選擇經(jīng)過(guò)過(guò)往的調試、運營(yíng),最終選擇大牌經(jīng)典款,周轉率會(huì )更高;谀壳暗哪芰,折扣店只做標品沒(méi)有散稱(chēng)和生鮮。圍繞“做簡(jiǎn)單”,在自己能力范圍內只做標品。

        既然是新的業(yè)態(tài),生意的方法、模型、組織也要做變化。這幾年所有的行業(yè)都在焦慮,消費者也焦慮,我們推出了“拒絕焦慮”的購物袋,讓團隊、消費者放松下來(lái)。不“焦慮”的商業(yè)模型是,我們的組織架構也走了“極簡(jiǎn)風(fēng)”,只有買(mǎi)手的團隊營(yíng)采合一,整個(gè)后臺只需要15個(gè)人。

        300平方米的門(mén)店,在購物中心的裝修成本在30萬(wàn)元到40萬(wàn)元之間,簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)約、低成本,這為后面的高性?xún)r(jià)比、高效率奠定了基礎。門(mén)店里只有一兩個(gè)冷柜,其他就是貨架,貨架的形式也非常單一,設備只有自主收銀機,還是銀行贊助的。還有一種快閃店,先在購物中心測試一下流量,一旦不理想兩會(huì )之內就可以拆走,初始投入10萬(wàn)元,拆走后還能回收一些成本,試錯成本不高。

        門(mén)店的運營(yíng)上,標配是5個(gè)員工,流量比較好的時(shí)候是6個(gè)人,員工的成本占銷(xiāo)售額控制在5%之內,人力成本的節省才有商品的性?xún)r(jià)比。

        想做好折扣店,供應鏈的成本很重要。全網(wǎng)比價(jià),供應鏈上很多繁瑣的環(huán)節必須去掉,沒(méi)有退貨,不希望供應商有更多成本,比如人員服務(wù)來(lái)幫我們整理貨架等,這些都是不允許的。也不允許供應商的貨盤(pán)從工廠(chǎng)出發(fā)后再經(jīng)過(guò)倉庫的周轉運到門(mén)店,任何一個(gè)環(huán)節的增加都會(huì )帶來(lái)3%左右的成本增長(cháng)。

        我們會(huì )和供應商一起討論如何讓成本下降,雙方利益一致更好談,而且可以直接讓利給消費者。

        價(jià)格認知左右消費者信心

        之前的零售行業(yè)中,利潤來(lái)源有一部分是信息差,消費者熟悉的商品低毛利,不熟悉的高毛利。但現在我們觀(guān)察到,門(mén)店的消費者會(huì )拿著(zhù)手機在各種路徑上比價(jià),一旦對比的價(jià)格認知形成疑問(wèn),則會(huì )對門(mén)店失去信心。

        在這個(gè)階段,自有品牌通常被認為貢獻高毛利的商品,但自有品牌對顧客心智影響暫時(shí)還沒(méi)有那么大,在冠派客的門(mén)店里,自有品牌占比不會(huì )超過(guò)10%,未來(lái)有能力做的更高時(shí)再擴大自有品牌的比重。

        我們門(mén)店還有一個(gè)slogan是“不做促銷(xiāo),不做任何定制”,就是把事情做簡(jiǎn)單。

        品質(zhì)保證是大家的共識。我們全主動(dòng)全網(wǎng)比價(jià),和拼多多比,類(lèi)目如果沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢就放棄。有時(shí)候我去輔助收銀,現在看來(lái)消費者全部都是年輕人群,80%的流量來(lái)自學(xué)生。

        沒(méi)有任何品牌靠一個(gè)模式就能勝出。每一天,我的團隊都在建立競爭壁壘,這個(gè)壁壘來(lái)自供應鏈效率、運營(yíng)效率,只有通過(guò)壁壘的建立,才能建立消費者的心智。冠派客的夢(mèng)想是“為每個(gè)家庭節約30%的日常支出”,這一點(diǎn)我們基本做到了。
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